Estratégias de força de trabalho
Diante de um mercado de trabalho em transição, as indústrias precisam se transformar para acompanhar o ritmo. Este capítulo analisa as principais barreiras à transformação que as organizações enfrentam, explorando as estratégias e práticas de força de trabalho que as organizações esperam implementar para atingir suas metas de negócios.
5.1 Barreiras à transformação e estratégias de força de trabalho
As organizações identificam as lacunas de habilidades e a incapacidade de atrair talentos como as principais barreiras que impedem a transformação do setor, com 60% das empresas pesquisadas destacando a dificuldade em preencher as lacunas de habilidades localmente e 53% identificando sua incapacidade de atrair talentos como as principais barreiras para transformar seus negócios ( Figura 5.1).
Esses dois aspectos da disponibilidade de talentos foram identificados como as principais barreiras à transformação dos negócios por todos os setores, exceto Pesquisa, Design e Serviços de gerenciamento de negócios, onde os entrevistados classificaram estruturas regulatórias desatualizadas ou inflexíveis como a segunda barreira mais limitante. A incapacidade de atrair talentos é particularmente prevalente nos setores de Eletrônica, bem como Automotivo e Aeroespacial, onde é classificada como a barreira mais significativa. Além dessas barreiras, mais da metade (52,2%) das empresas do setor de Mídia, Entretenimento e Esportes destacam como um obstáculo a compreensão insuficiente das oportunidades por parte da liderança. O tamanho da empresa também surge como um fator, com as PMEs 20% menos propensas a identificar a falta de talento qualificado como uma barreira do que as grandes corporações.
As empresas veem o talento como limitante estratégico de seu desempenho mais do que a disponibilidade de capital: as lacunas de habilidades no mercado de trabalho local foram vistas como uma barreira maior à transformação do que a falta de capital de investimento por empresas em praticamente todos os setores. O quadro é mais polarizado nos níveis regional e nacional. As lacunas de habilidades são relatadas como mais problemáticas na África Subsaariana, onde limitam a transformação de 70% das empresas – 11 pontos percentuais acima da média global. Olhando para as diferenças entre os países, apenas 40% das empresas japonesas relatam estar limitadas por lacunas de habilidades na força de trabalho, enquanto mais de 80% das empresas que operam nas Filipinas, Colômbia e Suécia esperam um canal de talentos insuficientemente qualificado até 2027.
Estratégias de força de trabalho
Por uma ampla margem, as empresas pesquisadas relatam que investir em aprendizado e treinamento no trabalho e automatizar processos são as estratégias de força de trabalho mais comuns que serão adotadas para atingir as metas de negócios de sua organização nos próximos cinco anos (Figura 5.2).
Quatro em cada cinco entrevistados esperam implementar essas estratégias nos próximos cinco anos, que ocupam o primeiro e o segundo lugar (81% e 80%, respectivamente) entre as estratégias de força de trabalho em todos os setores. Embora as tendências em automação tenham sido discutidas em um contexto técnico no Capítulo 1 e com relação a empregos e habilidades nos Capítulos 2 e 3, o desenvolvimento da força de trabalho por meio do treinamento é um tema-chave deste capítulo.
Examinando os dados em todos os setores, os setores automotivo, aeroespacial e de manufatura avançada estão buscando acelerar a automação, enquanto os setores de eletrônicos e de bens de consumo se concentrarão mais no desenvolvimento da força de trabalho. De uma perspectiva regional, as empresas pesquisadas no Leste Asiático e no Pacífico são particularmente propensas a investir em aprendizado e treinamento no trabalho, com todos os entrevistados na República da Coreia, Vietnã e Hong Kong SAR, China prevendo tais investimentos nos próximos cinco anos. As organizações europeias estão divididas. A Suíça, a Suécia e a Polônia têm uma forte preferência pela aceleração de processos de automação, enquanto as empresas da República Tcheca e da França priorizarão o investimento em aprendizado e treinamento no local de trabalho.
Dentro de um mercado de trabalho agitado, pouco menos da metade (46%) dos entrevistados espera fazer a transição da equipe de funções em declínio para crescentes. Vinte e dois por cento das empresas pesquisadas esperam contratar significativamente mais funcionários e apenas 13% esperam reduzir significativamente a força de trabalho atual. Essa conclusão está alinhada com a discussão anterior neste relatório de que a maioria das macrotendências e desenvolvimentos tecnológicos nos próximos cinco anos devem levar à criação de empregos, e não à destruição de empregos. No entanto, os dados revelam disparidades geográficas: na Geórgia, metade das empresas pesquisadas planeja reduzir significativamente sua força de trabalho nos próximos cinco anos, em comparação com menos de um décimo das organizações no Reino Unido.
Perspectivas de talentos
Dado que as empresas expressam as lacunas de habilidades e a disponibilidade de talentos como suas maiores barreiras à transformação e investem em treinamento como a estratégia de força de trabalho mais promissora ao lado da automação, não é surpreendente que as empresas pesquisadas expressem confiança em sua capacidade de desenvolver sua força de trabalho existente e positividade moderada em retê-la mas estão menos unificados quanto às perspectivas de disponibilidade de talentos nos próximos cinco anos.
Proporções aproximadamente iguais de empresas expressam positividade e negatividade, e poucas permanecem neutras (Figura 5.3). Em geral, os entrevistados são mais positivos sobre o desenvolvimento de talentos da força de trabalho existente do que sobre a retenção e disponibilidade de talentos: 39% estão otimistas sobre a disponibilidade de talentos em comparação com 38% pessimistas, indicando uma perspectiva positiva líquida insignificante de 1%; 53% são positivos sobre a retenção de talentos e 19% negativos, indicando uma perspectiva líquida de 34% positiva; e 77% dos entrevistados estão otimistas sobre o desenvolvimento de talentos de sua força de trabalho existente, e 5% negativos, indicando uma perspectiva líquida de 72% positiva.
Ao comparar os pontos de vista dos países sobre a disponibilidade de talentos durante a contratação, este relatório revela que mais de 60% dos entrevistados na Letônia, Suécia e Holanda têm uma perspectiva negativa, enquanto cerca de 60% dos entrevistados na Áustria e na Arábia Saudita são mais positivos.
Curiosamente, economias mais populosas, como China e Índia, são mais positivas do que a média global.
Olhando para as diferenças setoriais, as Práticas de Pesquisa, Design e Gestão de Negócios são as mais otimistas na contratação de talentos, enquanto as indústrias de Tecnologias e Utilidades de Energia e Serviços Médicos e de Saúde são as mais pessimistas quanto à disponibilidade de talentos. Esta constatação é corroborada por uma colaboração com o Indeed, que revela que os empregos sociais nos setores de cuidados, saúde e educação levam mais tempo, em média, para serem preenchidos do que os empregos em outros setores (ver Caixa 5.1).
Em termos de retenção de talentos, as organizações dos setores de energia, tecnologia e serviços públicos e eletrônicos são menos positivas do que a média global, com mais de 30% dos entrevistados tendo uma perspectiva negativa. Por outro lado, mais de 70% das organizações de Agricultura, Florestas e Pescas mantêm uma visão positiva sobre a retenção de seus talentos.
Ao contrário da percepção geralmente positiva do desenvolvimento de talentos em nível global, apenas três dos cinco negócios de Alojamento, Alimentação e Serviços de Lazer estão otimistas, em comparação com a média global de quase 80%. O setor de Energia é mais positivo do que a média global no desenvolvimento de talentos – já que todas as organizações nos setores de Petróleo e Gás e Mineração e Metal têm uma perspectiva neutra ou positiva.
No nível nacional, Indonésia, China e França estão no lado mais negativo da escala, com o Paquistão tendo a perspectiva mais negativa globalmente, onde apenas 45% dos entrevistados têm uma perspectiva positiva para o desenvolvimento de talentos nos próximos cinco anos. Isso está de acordo com a constatação de que o Paquistão tem uma estabilidade de habilidades inferior, 44%, em comparação com a média global de 56%.
Caixa 5.1 Escassez de mão-de-obra em empregos sociais
Em colaboração com a verdade
As preocupações do Future of Jobs Survey em relação à disponibilidade de talentos em empregos sociais são reforçadas por um novo estudo, em parceria com o Indeed, de dados externos sobre postagens em conselhos de empregos. Um novo indicador do mercado de trabalho mede o tempo médio necessário para preencher empregos em uma gama intersetorial de grupos de ocupação, revelando que os empregadores que operam em Serviços Médicos e de Saúde; Cuidados, Serviços Pessoais e Bem-Estar; e Educação e Treinamento têm maior dificuldade do que a média em garantir pessoal para funções abertas (Figura B5.1).
5.2 Disponibilidade e retenção de talentos
Conforme apresentado na Figura 5.4, as empresas consideram a melhoria dos processos de progressão e promoção de talentos a forma mais promissora de aumentar a disponibilidade de talentos em sua organização. De fato, 48% dos entrevistados identificaram essa prática comercial, com taxas de resposta particularmente altas nos setores Automotivo e Aeroespacial e Produção de Bens de Consumo.
Trinta e cinco por cento dos entrevistados identificaram a oferta de salários mais altos como uma rota eficaz para aumentar a disponibilidade de talentos, principalmente no governo e no setor público. No entanto, essa resposta foi selecionada por menos da metade da taxa global no setor de Materiais Químicos e Avançados.
Enquanto 81% das empresas consideram investir em aprendizado e treinamento no trabalho uma estratégia fundamental para atingir suas metas de negócios (consulte a Figura 5.2), apenas 34% consideram que fornecer requalificação e qualificação é uma forma de aumentar especificamente a disponibilidade de talentos.
Classificada como a quarta maior prática de negócios, os executivos veem a ligação entre a articulação do objetivo comercial e o impacto com maior disponibilidade de talentos. Isso é particularmente prevalente na Indonésia (38%) e no Japão (38%), bem como na indústria de serviços financeiros e mercados de capitais globalmente (35%).
De facto, possuir um programa de formação de colaboradores eficaz é visto como a principal política de atração de talentos disponível para as empresas nos Serviços de Apoio ao Negócio e Manutenção de Instalações; Serviços de Emprego; Gestão de Seguros e Pensões; e as indústrias de pesquisa, design e serviços de gestão de negócios, embora apenas 17% do setor de mineração e metais vejam isso como uma maneira eficaz de aumentar a disponibilidade de talentos. Em geral, oportunidades de treinamento eficazes são vistas como mais atraentes para talentos em potencial do que um impacto bem comunicado; trabalho remoto e híbrido; políticas DEI; apoiar a saúde e o bem-estar dos funcionários; melhorar o horário de trabalho; explorando diversos pools de talentos; contratação baseada em habilidades; apoio à creche; ou apoio à representação dos trabalhadores. Embora, globalmente,
As práticas que raramente são selecionadas pelos entrevistados merecem uma consideração mais aprofundada: os entrevistados podem ser céticos quanto à viabilidade de tais medidas ou podem não reconhecer os vínculos potenciais entre as seguintes medidas e a disponibilidade de talentos. O aumento da representação dos trabalhadores é selecionado apenas por 1,4% das empresas pesquisadas. Os cuidados infantis para pais que trabalham ocupam o segundo lugar mais baixo, exceto em países como a Sérvia e a Finlândia, que veem uma maior necessidade de complementar os cuidados infantis.
Apesar da ênfase nas habilidades na estratégia e nas práticas de força de trabalho das organizações, apenas 7% dos entrevistados concordam que a remoção dos requisitos de graduação e a realização de contratações baseadas em habilidades estão relacionadas ao aumento da disponibilidade de talentos. A seção a seguir explora em detalhes como as empresas avaliam as habilidades ao contratar.
Avaliação de habilidades ao contratar
A Figura 5.5 mostra que a avaliação da experiência de trabalho continua sendo, de longe, o principal mecanismo de avaliação de habilidades usado quando as empresas contratam trabalhadores. Este fator é utilizado por 71% das empresas. Apenas 5% das empresas pesquisadas não avaliam as habilidades de futuros funcionários – e agora mais empresas relatam usar avaliações de habilidades (47%) do que a conclusão de um diploma universitário (45%) para selecionar candidatos. Vinte e sete por cento das empresas relatam o uso de testes psicométricos.
Embora, atualmente, apenas 20% das empresas considerem a conclusão de cursos de curta duração e certificados online como um dos seus três principais critérios de avaliação de competências, tais “microcredenciais” (como cursos de curta duração e certificados online) têm o potencial de acelerar a capacitação baseada em competências. gestão de talentos e abrir novos canais de talentos. A flexibilidade que oferecem aos alunos abre possibilidades, por exemplo, para alunos com rendimentos mais baixos, alunos que procuram regressar ao mercado de trabalho enquanto assumem responsabilidades familiares e alunos mais velhos que não desejam ingressar na educação a tempo inteiro. Além disso, os resultados apresentados no Capítulo 4 sugerem que incentivar a conclusão de tais credenciais, aumentando sua consideração na contratação, tem o potencial de abrir novos canais de talentos, pois o tempo necessário para concluir esses cursos não depende do nível de educação formal do aluno (consulte a Figura Caixa 4.1). A República da Coreia e a Suíça consideram a conclusão de cursos de curta duração e certificados online a uma taxa inferior a 5%, em comparação com mais do que o dobro da média global de 19% no Paquistão (41%) e na Finlândia (40%). A fração de empregadores que consideram os microcredenciais pode realmente aumentar, dado que 82% das empresas planejam adotar tecnologias de educação e desenvolvimento da força de trabalho nos próximos cinco anos (consulte o Capítulo 2).
Dezenove por cento das empresas consideram a conclusão de estágios como um dos três principais critérios, à frente da terceirização para empresas de recrutamento, com 9%. A prevalência de estágios como uma rota principal para o emprego varia geograficamente, variando de menos de 5% das empresas na República da Coréia e na Holanda a mais da metade das empresas pesquisadas na Áustria. O Egito e a Colômbia também consideram a aprendizagem mais do que o dobro da taxa média global (19%).
As respostas da pesquisa sugerem que os diplomas universitários como critério de contratação continuam sendo mais reconhecidos entre as empresas que operam no Bahrein, Arábia Saudita, Emirados Árabes Unidos, Egito, Áustria e República da Coréia, onde mais de 60% das empresas pesquisadas usam isso como um dos principais critérios para avaliação de competências. Por outro lado, menos de 30% das empresas na Romênia, Colômbia, Letônia e Suécia usam diplomas como uma das principais considerações de emprego.
Além disso, e como demonstra a seção a seguir, comparativamente poucas empresas consideram a flexibilização dos requisitos de graduação como um meio de promover o DEI em sua organização. Globalmente, apenas 24% das empresas consideram a flexibilidade nos requisitos de educação como um meio de promover a diversidade, menos do que 33% das empresas que não possuem nenhum programa DEI.
Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI)
Sob a transformação da organização e as transições do mercado de trabalho, as empresas devem desempenhar um papel mais proeminente no apoio a grupos de talentos frágeis e interrompidos e no avanço da justiça social e da DEI. Embora menos de um quinto das organizações pretendam executar programas DEI para aumentar a disponibilidade de talentos, mais de dois terços das organizações pesquisadas têm um programa DEI. Esse número é significativamente maior em organizações maiores: 92% das empresas com mais de 50.000 funcionários relatam a presença de tal iniciativa em sua organização.
O componente mais popular dos programas DEI é o treinamento abrangente de DEI para gerentes (42%) e funcionários (37%) (Figura 5.6). Um outlier significativo é o setor imobiliário, onde apenas cerca de 20% dos executivos concordam com essa abordagem. Um número considerável de entrevistados globais, 33%, prioriza a inclusão e a acessibilidade em espaços físicos e virtuais. Mais notavelmente, mais da metade dos entrevistados na indústria de Seguros e Gestão de Pensões, bem como nas indústrias da Austrália e Hong Kong SAR, China, esperam que estes sejam componentes significativos de seus programas DEI. Existem, no entanto, opiniões divergentes sobre a medida menos adotada pelo DEI: o recrutamento de um oficial DEI. Globalmente, apenas 12% dos entrevistados consideram isso uma prioridade, enquanto metade dos entrevistados no Egito é a favor de tal medida,
Globalmente, as mulheres são o grupo prioritário mais comum para os programas DEI das organizações pesquisadas em todas as regiões e setores, com quatro dos cinco entrevistados identificando-as como uma prioridade para os programas DEI (Figura 5.7). Os jovens da Geração Z (com menos de 25 anos) são o segundo grupo prioritário mais comum em todas as regiões, com uma média de dois dos três entrevistados identificando os jovens trabalhadores como uma prioridade – essas estratégias DEI são uma maneira construtiva de abordar o efeito sobre os jovens participação das pessoas no mercado de trabalho das recentes perturbações (ver Capítulo 1). Aqueles de baixa renda são as prioridades mais baixas para todas as organizações. Menos de um terço das empresas pesquisadas dedica programas de DEI a esse grupo específico.
As respostas retornam diferenças quando se trata de prioridades do programa DEI entre as regiões. Três das cinco economias onde as mulheres são consideradas o grupo de maior prioridade para os programas DEI estão na Europa, incluindo a Holanda, onde todos os entrevistados as identificam como uma prioridade. Os países do Oriente Médio e do Norte da África concentram-se predominantemente em trabalhadores jovens. Mais de 80% das organizações na Arábia Saudita, Egito, Bahrein e Emirados Árabes Unidos priorizam a força de trabalho jovem. Os países do Leste Asiático e do Pacífico estão fortemente representados na inclusão LGBTQI+; esse foco está fortemente presente em organizações na República da Coreia, Malásia e Taiwan, China.
Políticas públicas para ampliar o acesso ao talento
As empresas veem o financiamento para treinamento de habilidades como a intervenção governamental mais eficaz para conectar talentos ao emprego (Figura 5.8). O financiamento para requalificação e qualificação ocupa o primeiro lugar entre as políticas públicas com potencial para melhorar a disponibilidade de talentos para empresas de todos os portes, regiões e setores, exceto Saúde e Cuidados de Saúde e Alojamento, Alimentação e Lazer (que buscam maior flexibilidade nas práticas de contratação e demissão) e Agricultura e Natural Recursos (que busca maior flexibilidade na fixação de salários). Notáveis exceções incluem China, Indonésia, Alemanha e Filipinas, que favorecem mudanças nas leis de imigração de talentos estrangeiros como mais propensas a promover a disponibilidade de talentos, e Argentina, Brasil e Colômbia, que buscam flexibilidade nas práticas de contratação e demissão.
A segunda política pública mais bem-vinda é o aumento da flexibilidade nas práticas de contratação e demissão, com um terço das organizações pesquisadas reconhecendo seu impacto. Essa flexibilidade é mais desejada nos setores de Eletrônicos (50%) e Petróleo e Gás (48%). A disponibilidade de creches e melhor acesso ao transporte são vistos como menos eficazes, com várias exceções, como em Israel, onde 40% dos entrevistados identificaram um aumento na qualidade ou no acesso ao transporte como chave para melhorar a disponibilidade de talentos. Enquanto isso, menos de um em cada cinco entrevistados espera mudanças nas leis trabalhistas para acomodar o trabalho remoto como uma política fundamental para a disponibilidade de talentos. Aqui, os outliers são organizações nos setores de telecomunicações e sem fins lucrativos, e aquelas na Suíça que buscam uma melhor política e ambiente regulatório para trabalho remoto no país e além fronteiras.
Embora as empresas tendam a se concentrar principalmente na ajuda do governo com o treinamento de habilidades para adultos, elas não negligenciam a importância de conectar melhor a educação infantil aos conjuntos de habilidades em evolução no local de trabalho. As melhorias nos sistemas escolares foram classificadas como a política pública mais promissora para melhorar a disponibilidade de talentos na indústria de Telecomunicações e a segunda mais promissora em Química e Materiais Avançados; Educação e treinamento; Serviços Financeiros e Mercado de Capitais; Gestão do Governo e Sector Público, Seguros e Pensões; Organizações Não Governamentais e Associadas; e Indústrias de pesquisa, design e serviços de gerenciamento de negócios. Notavelmente, as melhorias nos sistemas escolares foram valorizadas como um meio de atrair talentos qualificados por uma fração maior de PMEs do que de grandes corporações.
5.3 Desenvolvimento de talentos
A maioria das empresas em todos os países e setores expressa uma perspectiva líquida positiva para o desenvolvimento de talentos de sua força de trabalho existente nos próximos cinco anos.
Conforme mostrado na Figura 5.9, o desenvolvimento da força de trabalho é mais comumente considerado responsabilidade dos trabalhadores e gerentes, com 27% do fornecimento de treinamento a ser fornecido por treinamento e coaching no local de trabalho. Essa parcela pode ser comparada aos 81% das empresas mencionadas no início deste capítulo que empregarão o aprendizado e o treinamento no trabalho como uma estratégia-chave para atingir suas metas de negócios – com uma prevalência particularmente forte nos setores de Eletrônicos e Consumo. Indústrias de produção de mercadorias, onde as empresas expressam quase unanimemente que esta é uma parte fundamental da sua estratégia de negócios.
Com 24%, as empresas afirmam que quase a mesma fração do treinamento será fornecida por departamentos internos de treinamento. Quinze por cento serão fornecidos por estágios patrocinados pelo empregador. Soluções de treinamento externo completam a lista, com treinamento licenciado de associações profissionais (13%), plataformas de aprendizado on-line do setor privado (12%) e universidades e outras instituições educacionais (10%) comparativamente desfavorecidas em comparação com iniciativas lideradas por empresas para fechar habilidades lacunas. Essa tendência é mais aparente no setor de Serviços de Emprego, que buscará treinamento e coaching no local de trabalho para 38% do treinamento de habilidades e soluções externas a uma taxa 15% abaixo da média global.
Conforme mostrado na Figura 5.10, as empresas esperam financiar seus próprios programas de requalificação e qualificação, com algumas exceções geográficas notáveis, como a Geórgia, onde esse mecanismo de financiamento ocupa o terceiro lugar, atrás do cofinanciamento em toda a indústria e do financiamento híbrido público-privado. Com 16% de engajamento entre as empresas pesquisadas em todo o mundo, o cofinanciamento em todo o setor deve ser o modelo de financiamento menos utilizado para treinamento de habilidades, com aceitação particularmente baixa na Holanda (2%), Suíça (4%) e Romênia (5% ). Em média, a Europa apresenta a maior adesão ao cofinanciamento intra-indústria, sendo esse mecanismo menos comum na África Subsaariana, no Leste Asiático e Pacífico e na América Latina e Caribe.
Outros mecanismos de financiamento comuns, incluindo treinamento gratuito, que é um mecanismo de financiamento chave para mais da metade dos Serviços de Emprego e empresas de Mineração e Metais; financiamento do governo, que deverá ser utilizado por mais da metade das empresas de eletrônicos; e financiamento híbrido público-privado, que é enfatizado por quase metade das organizações não-governamentais e associativas pesquisadas, bem como empresas que operam na agricultura, silvicultura e pesca.
Os hábitos de aprendizado estão evoluindo para tornar o treinamento mais rápido e flexível. A Figura 5.11 mostra que as empresas esperam que 25% de seus programas de treinamento durem menos de um mês durante 2023–2027. Apenas 17% duram mais de um ano. Após o treinamento, pouco menos de dois terços dos empregadores esperam um ROI dentro de um ano. Outro terço espera um ROI dentro de seis meses de treinamento. Notavelmente, as grandes empresas tendem a ser mais otimistas nesta medida do que as PME. No geral, as empresas estão um pouco menos certas e um pouco mais pessimistas sobre quando esperar um ROI em comparação com os resultados da Pesquisa sobre o Futuro dos Empregos de 2020.
Disponibilidade e eficácia do treinamento de habilidades
As lacunas de habilidades relatadas permanecem amplas, apesar dos investimentos acelerados em treinamento de habilidades. As organizações pesquisadas relatam que apenas 41% dos trabalhadores atuais concluíram o treinamento que efetivamente preencheu as lacunas de habilidades – uma redução de 1% na parcela relatada pelos entrevistados na edição de 2020 da Pesquisa sobre o Futuro dos Empregos.
A Figura 5.12 resume as estratégias de qualificação e requalificação das empresas que responderam à Pesquisa sobre o Futuro dos Empregos de 2023 a 2027. Para uma amostra representativa de 100 funcionários, as empresas estimam que 39 não precisarão de treinamento antes de 2027; 12 precisarão de treinamento que não será acessível a eles até 2027; 15 exigirão treinamento que não estará disponível em um futuro previsível, provavelmente deixando suas lacunas de habilidades não preenchidas além de 2027; e 18 serão atualizados em seus cargos até 2027. As empresas esperam que 16 dos 100 funcionários representativos sejam requalificados e realocados com sucesso para funções crescentes dentro de sua organização até 2027.
As avaliações dos requisitos de treinamento são uniformes em todos os setores e países, com algumas exceções geográficas, como o Egito, onde as empresas julgam que apenas 38% dos funcionários precisam de treinamento. Mais amplamente entre as indústrias, a fração de empregados considerada como tendo acesso a treinamento adequado varia ligeiramente, de dois terços dos trabalhadores em Serviços de Emprego para dois em cinco em Alojamento, Alimentação e Lazer. A maior variação está na capacidade esperada das empresas de realocar trabalhadores qualificados e requalificados para novos empregos dentro de sua organização. Apenas um quarto dos entrevistados no Egito acredita nisso, enquanto mais da metade acredita na Geórgia e no México.
Essas estratégias de desenvolvimento da força de trabalho serão apoiadas pela adoção de tecnologia. Conforme descrito no Capítulo 2, mais de quatro em cada cinco empresas planejam adotar tecnologias de educação e desenvolvimento da força de trabalho nos próximos cinco anos – a segunda tecnologia mais bem classificada depois de plataformas digitais e aplicativos entre as 28 soluções de tecnologia emergentes apresentadas aos entrevistados em 2023. Enquanto espera-se que a aceitação seja quase onipresente nos Serviços de Emprego e no Setor Público, caindo para quase três em cada cinco empresas dos setores imobiliário, agrícola e de petróleo e gás. Quase metade das empresas acredita que a implantação de tecnologias de educação e desenvolvimento da força de trabalho terá um efeito indireto na criação de empregos – o otimismo aumenta para 70% em regiões geográficas como Egito e Paquistão. A maior variação de opinião é encontrada entre as indústrias. Por exemplo,
Perspectivas de motivação e produtividade
Esta seção apresenta a prontidão das empresas para desenvolver sua força de trabalho para atingir as metas de negócios no período de 2023–2027. Em geral, a maioria dos trabalhadores precisará ser treinada durante esse período. Atualmente, cerca de metade deles pode ser treinado, mas as funções de Recursos Humanos terão que acelerar seus planos atuais se as lacunas de habilidades dos trabalhadores restantes forem preenchidas. As empresas raramente esperam financiamento externo para treinamento e se beneficiarão de soluções de treinamento externo com muito menos frequência do que de soluções internas, especialmente por meio de treinamento e coaching no local de trabalho. A maioria dos programas de treinamento será curta e o retorno do investimento é esperado em um ano.
Além dessas considerações, a prontidão das empresas para o período de 2023–2027 pode ser avaliada por meio de uma simples pesquisa intersetorial de CHROs, CLOs e outros executivos de nível C sobre o nível esperado de motivação e produtividade de sua força de trabalho no período de 2023-2027. A Figura 5.13 classifica o desempenho esperado das indústrias em motivação e produtividade, com base na diferença líquida entre a parcela de empresas em cada setor que prevê uma perspectiva positiva menos aquelas que prevêem uma perspectiva negativa.
Os resultados da pesquisa sugerem que o desempenho mais forte pode ser esperado em Manufatura Avançada; Gestão de Seguros e Pensões; e Agricultura, Florestas e Pescas. As empresas pesquisadas que operam em Telecomunicações, bem como Mídia, Entretenimento e Esportes relataram a menor positividade nessas duas medidas. Executivos de Mineração e Metais e Eletrônica esperam que os trabalhadores sejam altamente produtivos, mas não fortemente motivados. Os entrevistados esperam que os trabalhadores do governo e do setor público estejam bem motivados, mas mostram menos otimismo em relação à produtividade.
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