Recentemente, ajudei uma empresa de gestão energética em seu processo de planejamento estratégico. Com tanta incerteza em torno de veículos autônomos, 5G, robótica, comércio global e mercados de petróleo, os líderes seniores da empresa precisavam de um conjunto de objetivos e estratégias orientadores que ligassem o futuro da empresa aos dias atuais. No decorrer de nosso trabalho, foi decidido um título para o propósito da empresa: Energia segura para todos.
E o espectro de planejamento até 2030.
Afinal, as forças que afetavam a empresa estavam em prazos diferentes: as mudanças nos modelos de negócios de serviços globais de gestão energética eram preocupações imediatas. Os executivos haviam escolhido o ano de 2030 por causa de algo exclusivo da empresa que aconteceria daqui a 10 anos? Mas em um país com tantas variações politicas que afetam a economia, para que pensar no futuro, perguntei.
A razão logo ficou clara. Eles escolheram o ano de 2030, um bom número redondo, porque isso lhes dava uma sensação de controle sobre um futuro incerto. Também contribuiu para uma boa comunicação. A "Estratégia 2030" poderia ser facilmente entendida por funcionários, clientes e concorrentes, e se alinharia às mensagens da empresa sobre suas esperanças para o futuro. Além disso, quando as empresas passam por seus processos de planejamento de longo prazo, geralmente criam cronogramas lineares marcados por anos que terminam em 0s ou 5s. Seu cérebro pode contar facilmente em cinco, enquanto leva um pouco de trabalho extra para contar em 4s ou 6s.
Prazos lineares agradáveis oferecem uma certa garantia: que os eventos podem ser pré-determinados, o caos pode ser contido e o sucesso pode ser planejado e garantido. Obviamente, o mundo real em que todos vivemos é muito mais confuso. Ações regulatórias ou desastres naturais estão totalmente fora do seu controle, enquanto outros fatores - desenvolvimento da força de trabalho, operações, novas idéias de produtos - estão sujeitos a camadas de decisões tomadas em toda a organização. À medida que todas essas variáveis colidem, elas moldam o horizonte.
Os CEOs e os responsáveis por escolher a direção de suas organizações são frequentemente solicitados a facilitar as reuniões de "visão". Isso ajuda as equipes a debater idéias, mas não substitui o pensamento crítico sobre o futuro. Os planos estratégicos de um, três ou cinco anos também não se tornaram básicos na maioria das organizações, embora sejam úteis para atender às metas operacionais de curto prazo. A incerteza profunda merece perguntas profundas e as respostas não estão necessariamente vinculadas a uma data fixa no futuro.
Onde você quer ter impacto?
O que é necessário para alcançar o sucesso?
Como a organização evoluirá para enfrentar os desafios no horizonte?
Esses são os tipos de questões profundas e fundamentais que são melhor abordadas no planejamento a longo prazo.
Por que evitamos o longo prazo
Como futurista quantitativo, meu trabalho é investigar o futuro usando modelos orientados a dados e tendências. Minha observação é que as equipes de liderança ficam presas em um ciclo de abordagem de riscos de longo prazo com soluções rígidas e de curto prazo, e no processo que convidam à entropia. As equipes que dependem de cronogramas lineares tradicionais ficam presas a um ciclo de respostas táticas ao que parece ser uma constante mudança imposta a elas pelas forças externas.
Com o tempo, essas respostas táticas - que exigem esforço e alinhamento interno significativos - drenam os recursos da organização e os tornam vulneráveis a interrupções.
Por exemplo, em 1997, conduzi uma reunião com alguns executivos de uma grande gravadora americana no Brasil, para prever o futuro do setor da musica ou mercado fonográfico. Eles também já haviam se estabelecido em um ano-alvo: 2005. Era um setor com perturbações visíveis parecendo com o setor de tecnologia, onde o ritmo da mudança era surpreendentemente rápido. Eu já conhecia o viés cognitivo em jogo (o ano desejado terminou em 2002), mas eu não previa a relutância em planejar além de cinco anos, o que para os executivos parecia um futuro distante.
Eu estava preocupado que quaisquer estratégias que desenvolvêssemos para enfrentar riscos futuros e encontrar novas oportunidades fossem de natureza apenas tática. Ações táticas sem uma visão do futuro a longo prazo resultariam em menos controle sobre todo o ecossistema da mídia, principalmente com o avanço do formato digital MP3.
Para ilustrar isso, apontei os executivos para meu telefone Motorola que eu estava usando enquanto morava no Rio de Janeiro. Perguntei o que aconteceria se os componentes do dispositivo móvel caíssem de preço - não haveria uma explosão no conteúdo para celular, publicidade digital e modelos de negócios de compartilhamento de receita? Qualquer um em breve seria capaz de postar fotos e vídeos na Web, e havia todo um ecossistema de jogos para celular prestes a nascer.
E principalmente, escutar e comprar musicas pelo telefone.
Os possíveis smartphones ficaram fora do escopo de nossa linha do tempo de 2005. Embora demorasse um pouco para eles representarem um risco existencial, ainda havia tempo para construir e testar um modelo de negócios de longo prazo. Os executivos estavam acostumados a executar estratégias trimestrais e não viam o valor do planejamento para um mercado de smartphones que ainda estava há muitos anos.
Resultado: Em 29/06/2006 a Apple lança o I-phone e o market place I-Tunes começa a vender musica digital.
Desde essa reunião, a venda de CDs e DVDs tem diminuído drasticamente. Os executivos do mercado fonográfico falharam repetidamente no planejamento de longo prazo, o que poderia incluir modelos de receita radicalmente diferentes para a era digital. Os executivos fizeram uma série de respostas táticas de curto prazo (redesenho de sites, aplicativos móveis e agenciamento de artistas) sem nunca desenvolver uma visão clara para a evolução da indústria e perceber o avanço dos streams no comércio de fonogramas digitais(Spotify, Deezer e etc). Histórias semelhantes ocorreram em outros setores, incluindo serviços profissionais, operadoras de comunicações com fio, bancos de poupança e empréstimo e manufatura.
Use cones de tempo, não linhas de tempo
Os futuristas pensam sobre o tempo de maneira diferente, e os estrategistas da empresa podem aprender com sua abordagem. Para qualquer incerteza sobre o futuro - seja risco, oportunidade ou crescimento -, tendemos a pensar a curto e a longo prazo simultaneamente. Para fazer isso, uso uma estrutura que mede a certeza e mapeia as ações(Strategy Innovation Design), em vez de simplesmente marcar a passagem do tempo como trimestres ou anos. É por isso que minhas linhas do tempo não são realmente linhas - elas são cones.
Para cada projeto de previsão, construo um cone com quatro categorias distintas: (1) tático, (2) estratégico, (3) visionário e (4) disruptivo e evolutivo.
Começo definindo a borda do cone, usando eventos altamente prováveis para os quais já existem dados ou evidências. A quantidade de tempo varia para cada projeto, organização e setor, mas geralmente de 12 a 24 meses é um bom ponto de partida. Como podemos identificar tendências e eventos prováveis (dentro e fora de uma empresa), o tipo de planejamento que pode ser feito é de natureza tática, e as ações correspondentes podem incluir coisas como redesenhar produtos ou identificar e direcionar um novo segmento de clientes .
As decisões táticas devem se encaixar na estratégia de uma organização. Neste ponto do cone, temos um pouco menos de resultados, porque esperamos os próximos 24 meses a cinco anos. Essa área é a mais familiar para os executivos de estratégia e suas equipes: descrevemos a estratégia tradicional e a direção que a organização tomará. Nossas ações incluem a definição de prioridades, alocação de recursos e a realização de quaisquer alterações de pessoal.
Muitas organizações ficam paralisadas entre a estratégia e a tática. Embora esse processo possa parecer um planejamento sério para o futuro, ele resulta em um ciclo perpétuo de tentar acompanhar: os concorrentes, os novos participantes e as fontes externas de interrupção.
É por isso que você deve estar disposto a aceitar mais incertezas ao recalibrar continuamente a visão de sua organização para o futuro. A visão de uma empresa não pode incluir todos os detalhes, porque ainda existem muitas incógnitas. Os líderes podem articular uma forte visão por 10 a 15 anos no futuro, enquanto estão abertos à iteração nas categorias de estratégia e tática à medida que encontram novas tendências tecnológicas, eventos globais, mudanças sociais e mudanças econômicas. Na categoria visão, formulamos ações com base em como a liderança executiva buscará a pesquisa, onde realizará investimentos e como desenvolverá a força de trabalho que um dia precisará.
Mas a visão de uma organização também deve se encaixar na última categoria: Disruptiva e Evolutiva que pode se desdobrar no futuro. Se os líderes executivos não tiverem um forte senso de como sua indústria deve evoluir para enfrentar os desafios de novas tecnologias, forças de mercado, regulamentação e similares, alguém estará em posição de ditar os termos do seu futuro.
O cone dos horizontes de tempo são muito amplos, pois pode ser impossível calcular a probabilidade desse tipo de evento acontecer. Portanto, as ações tomadas devem descrever a direção em que você espera que a organização e a indústria evoluam.
Ao contrário de uma linha do tempo tradicional, com datas e check-ins rígidos, o cone sempre avança. À medida que você obtém dados e evidências e avança em suas ações, o início do cone e sua categoria tática são sempre redefinidos nos dias atuais. O resultado, idealmente, é uma organização flexível, posicionada para iterar e responder continuamente a desenvolvimentos externos.
Imaginando o futuro para carrinhos de golfe (ou Mini-Gs)
Por exemplo, vamos considerar como uma empresa que fabrica carrinhos de golfe poderia usar essa abordagem ao considerar o futuro do transporte. Consideraremos algumas das forças macro relacionadas aos carrinhos de golfe, como a expansão da população idosa e as mudanças climáticas. Também precisamos conectar tendências emergentes de tecnologia que impactarão o futuro dos negócios, como logística autônoma, visão computacional e IA na nuvem.
E investigaríamos o trabalho de startups e outras empresas: Amazon, Google e startups como Nuro que estão trabalhando em veículos pequenos que podem mover pacotes a pequenas distâncias. O que surge é um futuro em que os carrinhos de golfe são reaproveitados como veículos de entrega com controle climático, capazes de transportar pessoas, remédios, mantimentos, material de escritório e animais de estimação sem um motorista humano.
Vamos chamá-los de mini-Gs.
Provavelmente, o fabricante do carrinho de golfe já possui a competência principal, a cadeia de suprimentos e a experiência na construção de frotas de veículos, oferecendo uma vantagem estratégica sobre as grandes empresas e startups de tecnologia. Esta é uma oportunidade para uma empresa herdada/tradicional assumir a liderança na formação da evolução do seu futuro.
Com uma noção de como pode ser o futuro, os líderes podem abordar todo o cone simultaneamente. Terá de haver novos regulamentos que regem a velocidade e as rotas de condução. Os planejadores e arquitetos das cidades serão colaboradores úteis na criação de novas formas de entrada e caminhos para os mini-Gs. Drogarias como Pague Menos e Extrafarma podem ser os primeiros compradores de mini-Gs; oferecer prescrições de entrega em domicílio com controle climático pode eventualmente levar ao uso de mini-Gs para coletar sangue ou outras amostras de diagnóstico à medida que a tecnologia evolui.
Trabalhando no final do cone, os líderes do fabricante do carrinho de golfe determinarão como o ecossistema se forma enquanto desenvolvem simultaneamente uma visão do que sua organização se tornará.
Trabalhando na frente do cone, os executivos incorporarão mini-Gs em sua estratégia. As ações aqui exigirão um trabalho mais profundo e mais tempo: definindo e re-calibrando orçamentos, reorganizando as unidades de negócios, fazendo novas contratações, buscando parceiros e assim por diante. Eles terão flexibilidade para fazer novas escolhas à medida que os eventos se desenrolarem nos próximos três a cinco anos. Embora o futuro dos mini-Gs que descrevi acima ainda esteja muito distante, isso levará a empresa a realizar pesquisas táticas hoje: nas forças macro relacionadas a carrinhos de golfe, tendências tecnológicas emergentes e todas as empresas, startups e P&D laboratórios atualmente trabalhando em vários componentes do ecossistema, como logística autônoma e reconhecimento de objetos. No próximo ano, o fabricante do carrinho de golfe reunirá uma equipe multifuncional de funcionários e especialistas; realizara uma auditoria interna de recursos; facilitara sessões de aprendizagem e workshops; avaliara fornecedores atuais e potenciais; e ficara a par dos novos desenvolvimentos vindos de lugares incomuns.
O que os funcionários e suas equipes aprendem ao tomar ações táticas será usado para informar a estratégia, que moldará continuamente a visão da empresa e a posicionará para liderar a indústria de carrinhos de golfe no futuro.
Mas como implementar este modelo?
1) Desenhe seu modelo de negócios atual
O modelo de negócios é a base concreta para que possamos entender a nossa empresa hoje, sem essa compreensão qualquer estratégia fica vaga e subjetiva, ja que não se consegue visualizar o impacto destas iniciativas estratégicas no negócio de hoje.
2) Gere insights e analise os riscos posicionados
Crie insights estratégicos e posicione qual situação ele se encontra hoje, e avalie o risco de implementação.
3) Posicione os insights no Cone de Horizonte Estratégico de Tempo
Defina qual cone se encaixa com o insight e posicione
4) Posicione os insights no quadrante de Ações de Transformação
Defina qual componente do quadrante se encaixa com o insight e posicione as ações a serem executadas.
5) Desenvolva suas Ações de Transformação ou projetos estratégicos
Gere seus planos de Ações ou projetos, mas não esqueça de elencar um time para gerecniar e acompanhar essas iniciativas.
Dezenas de organizações em todo o mundo usam o cone do horizonte de tempo diante de uma profunda incerteza. Como seus líderes estão pensando exponencialmente e realizando ações incrementais contínuas, eles estão em posição de moldar seu futuro?
Isso pode ir contra a sua fiação biológica, mas dê a você e sua equipe a oportunidade de pensar no curto e no longo prazo simultaneamente. Resista ao desejo de escolher um ano terminando em 0 ou 5 para iniciar seu processo de planejamento estratégico. Sem dúvida, você descobrirá que sua organização se torna mais resiliente após uma interrupção contínua.
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